百亿融资灰飞烟灭,每日优鲜穷途末路互联网

自从每日优鲜传出“解散”的消息后，不说它背后的投资人，只说它的客户、供应商和员工，就非常头疼。

APP充值的钱怎么办？客户在每日优鲜上的余额或多或少，几百块、几千块不等。

供应商的钱怎么办？给每日优鲜供货的商家被拖欠的货款不是一个小数目，少则数十万，多则数百万、上千万。

员工怎么办？不光是工资没有着落，他们还要面临社保、离职手续、劳动仲裁等问题。

供应商追债员工讨薪，当一个曾经风光的企业走向穷途末路，好像找不到一个出来解决问题、承担责任的人。这时候我们才知道俞敏洪的“体面”和罗永浩的“真还传”有多难得。

市场淘汰你的时候，不会多看你一眼。商业就是这么残酷，优胜劣汰，永远有企业走向倒闭，有企业走向发展。

别人的教训就是我们的座右铭，学习别人失败的教训，从来比学习别人成功的经验要有用很多，因为前者是真实的，后者则是包装的。

首先，我们大体说下每日优鲜是怎么回事。

每日优鲜成立于年11月，对自己的定位是“技术驱动的创新型社区零售企业”，目标是成为“中国有代表性的社区零售数字化平台”。创始人徐正出身联想集团，每日优鲜是他和联想同事创办的公司。

自年以来，每日优鲜前后有过十多次融资，总额超过一百亿，其中不乏知名投资机构，并在年成功上市。

看徐正的履历，经商人家，学霸，名校光环，有数学和工商管理双学位，大学创过业，毕业后进入联想并用数年时间成为联想集团中国区最年轻的事业部总经理，除此之外，他还有佳沃集团的高管经历（负责水果业务）。

所以，他有投资人很喜欢的创业者背景，高学历，智商高，有业务和管理经验，熟悉行业，这样的人杀入生鲜市场，成功的概率很高，连续十几轮的融资也证明了这点。

但“科班出身”的创业者未必就一定能赢到。这里要特别介绍一下每日优鲜率先推出的首创前置仓模式。

每日优鲜成立的第二年，生鲜线上和线下结合的模式已经算是一个很火爆的行业风口了，为了解决水果保鲜和配送的问题，实现仓配一体化，每日优鲜推出了前置仓模式。

简单说它的作用就是提升用户体验（覆盖短距离的社区，更快送达），降低配送成本，增加社区用户的黏性，其盈利模型算起来没问题。

但想得再好也要通过现实验证才行，事实证明，前置仓花钱多、赚钱难，前置仓对运营能力、系统算法、调度、品类、损耗等方面都面临很大的挑战。因此有人说每日优鲜就是败在了前置仓模式上。

这个说法有道理，但有些片面了。

从每日优鲜对待员工的态度来看，这家公司的价值观还是有问题的，公司的高层早已知道情况怎么样了，却对员工没有进行妥善的安排，这就很不“体面”。现在再看其公司宣传的“用户伙伴员工股东老板”的价值观，根本就是空话。

另外看这家公司的发展战略也是摇摆的，话说“（前置仓即时零售+智慧菜场）x零售云”这是个什么*，简直莫名其妙，互联网公司想做菜市场生意，恐怕是太想当然了。

还有就是公司的管理问题，公司可以亏钱，老板和高管不能亏钱（工商登记已经完成变更），再加上山头主义、诸侯林立，组织内部官僚化，总部竟然无法掌控大区的人事权和财权，这真正是“堡垒从内部被攻破”。

每日优鲜说“零售就是撅着屁股捡钢镚儿的生意”，要把钱当钱，说是说，做是做，说出来做不到，不就是笑话嘛。

创业还是要苦练内功，初心不坚定就会投机主义，思路不清楚，方向就会走错，再加上组织能力和管理能力跟不上，败局也就难以避免了。

互联网烧钱换流量的“烧钱术”早已证明行不通了，任正非就曾说过这点，“现在再像过去互联网这么烧钱，在这个时代已经不可能了。”

企业活下去的根本还是要靠为客户创造价值，然后从客户那里赚到钱。资本很重要，但资本都是要回报的，没有核心的价值创造能力，光想靠融资输血续命，这样是找不到出路的。没有一个投资人会看好和支持一家持续亏损却看不到成功希望的公司。

虽然任何企业最终的归宿一定是死亡，但在死亡之前，它应该是为社会有过价值贡献的，而不只是增加了社会成本。每日优鲜用它的失败，给所有创业者和投资人上了一课。希望在创投界，这种“无赖式失败”的例子少一些。