苏宁店,有什么优势劣势机会,都可以从

年，苏宁开始全面转型探索，先后经历了两个阶段。一是“+互联网”阶段；就是通过技术创新对渠道进行数字整合，将线下的产品资源和服务能力拓展到线上。

产品的品类有原来的仅经营3C家用电器发展到全品类业务，产品品类数量有原来的几十万增加到四千万；二是“互联网+”阶段；就是随着线上的业务量的发展，对互联网电商业务进行叠加或嫁接。

对线下实体的业务流程和资源进行优化和整合，适应一方面让线下业务流程与线上业务量相匹配，另一方面是通过互联网技术来进行产业延伸，发展多业态。

一、优势分析（S）

1.企业品牌优势

自年以来，苏宁拥有红孩子、苏鲜生和苏宁店等多个业态产品问世。年12月，发布了智慧零售大开发战略，并提出在形成的“一大、多专、两小”的多业态基础上与拥有丰富商业、住宅等零售网络资源的各类企业联合。

采取“租、建、并、购、联”的业务拓展模式，未来3年计划将苏宁的互联网门店拓展到2万家左右、多万平方米，与合作伙伴共同打造全场景互联、多业态并发的共赢平台。

从年到年，苏宁已从最初的家电专营，发展到如今的完整生态系统，其中包括线下多业态场景、线上多平台和会员的完全相互贯通。

苏宁目前拥有6亿多的会员，并实现了包含全品类、全渠道、全客群，不断拓展全场景的消费空间和业务环境，为顾客提供了高质量、多样化、差异化的产品及服务。

苏宁的商业品牌价值也进入了世界一流的品牌阵营。苏宁的十年互联网业务转型路可以说是十年的业务拓展之路，同时也是苏宁品牌向年轻化、科技化、时尚化发展的的辉煌之路。苏宁店等新业态业务形式的诞生使苏宁品牌更加年轻、时尚。

2.线上线下全渠道

苏宁店依靠线下实体店和在线APP，苏小团和苏宁推客在整个苏宁易购主网站上推广产品，通过苏宁店实体门店这一流量入口链接背后无限场景。

在供应链的前端，苏宁集团已与主要供应商建立了鲜食联盟，以实现有效的上游采购。实际上，苏宁店扮演着苏宁易购的前置仓与中转站的角色，其可以容纳大型仓库并实现商品与消费者之间的中转。

3.供应链物流优势

苏宁的自营供应链物流系统为苏宁店的快速配送交付奠定了可靠保证。苏宁拥有总计约万平方米的仓储空间，其自建的物流网络覆盖个城市，约个区县，以及超过0个快递网点。物流的广泛辐射有利于苏宁店商品供应链上下两端的顺畅。

以生鲜为例，苏宁在全国范围内建立了46个冷链仓库，任何一个冷链仓库都建立了与苏宁店连接的大数据系统，可以实现大范围的商品调配和近距离的快速配送。目前，苏宁店一种全国范围内推广“半日达”、“次日达”服务，在北京等9个城市试行“准时达”[53]。

二、劣势分析（W）

1.定位模糊

巨大的潜力市场以及增速逐渐放缓的网上零售将便利店推向了新零售的“风口”。苏宁店因为起步晚，扩张速度过快，店铺选址存在极大随意性。

苏宁店规划有社区店、CBD店、大客流店三大店面类别，但据部分店长所说，实际的店面位置名不副实，人流量稀少，或是周边有多家行业竞争对手，生意经营惨淡。

2.产品服务同质化

近几年形态各异的便利店、精品超市、社区型购物中心、电商平台如雨后春笋般涌现，但其中商品同质化、低质化现象严重。苏宁店在便利店经营上没有多少经验，只好模仿、“抄袭”经受市场检验的成功范本，缺乏有竞争力的差异化优势。

3.商品价格高

受制于高企的租金、人力管理支出、供应链物流成本，苏宁店的商品价格普遍高于市场价。定价方式僵化，促销不灵活，使小店很难以价格取胜。

4.技术水平薄弱

从现场走访来看，在快消品和生鲜产品方面，主要连锁便利店提供的商品同质化现象比较严重，苏宁店虽然提出主打生鲜，但目前大部分店面还没有做到。

苏宁店想要成为社区家庭的共享冰箱，物流配送技术方面就必须打通社区市场的最后米的配送效率问题，随着苏宁店店面数量的增加，物流配送和冷链技术的运营压力会越来越大。

尽管目前苏宁集团有强大的物流体系，但是目前也苏宁店业务相匹配的配送体系还没有完全理顺，提升配送效率、降低物流成本等问题还有待解决。

苏宁集团多年来开拓的会员及线上资源与苏宁店共享，在线资源原本是其的一大优势，但在网络开发技术上却存在不足之处，很多用户体验反映苏宁店APP不流畅、产品更新慢且为滞销货。

5.经营管理水平低

据行业内人士估算，一家便利店的日均营业额达到八千元才可能盈利，但苏宁店的平均日均营业额大概只有五千元左右，每家苏宁店每天平均亏损三千元；苏宁店虽然个别样本店营业额高，但平均下来单店获利能力较差。

便利店的消费感受特点是方便、快捷，但据了解苏宁店目前把主要精力放在了推销线上APP业务和苏宁其他业态业务上；如想要进店买一瓶饮料，营业员却建议其下载苏宁店和苏宁金融两个APP，同时还要绑定个人账号、合作银行信用卡，这样由简入繁，消费体验差，顾客难免会产生厌烦；经营管理理念上本末倒置。

苏宁店采取的是自营模式，由于门店选址上不谨慎，南京部分苏宁店开在偏僻的社区，顾客少，只能低价卖一些仓底货。

据内部员工介绍，个别苏宁店为完成销售任务目标，让苏宁员工内部消化库存，把在市场上卖不掉的商品转到苏宁其他站点，低价卖给苏宁员工，自营模式的在调动员工的积极性和归属感方面有缺陷，造成这种内部消化来冲业绩的现象。

苏宁店员工的服务态度一直受到批评，认为其员工服务不积极、态度差。在产品上没有过人之处，服务如果又没有优势，苏宁店的运营不仅会受到影响苏宁的品牌形象的影响也会大打折扣，影响未来的发展。服务能力有待提升。业务操作上的不规范。

此外，便利店的熟食按照食品管理是要到期报损的，但是受考核压力的影响，很多店员采取推迟报损或不敢报损。但关东煮、包子等食物长时间的蒸煮，会使熟食的品相、口感、营养降低。

此外，目前苏宁店日常业务性的规章制度目前还不够系统全面，业务管理上条理不清晰，单品销售任务不明确，业务销售的综合分析无意义。

三、机会分析（O）

1.*府对便利店行业*策扶持力度加大

便利店是满足老百姓日常生活便利的零售业态，同时也是便民服务的一种重要载体；是各级*府落实国家消费升级行动计划、推动实体零售转型升级的重要抓手。

对比我国的人口数量和经济总量，我国品牌连锁门店存在布局不合理、总量不足、经营能力不强、服务功能不完善等问题。为推动我国便利店品牌化连锁化发展，提升消费品质、提高消费便利性、激发消费潜力。

商务部在国务院新闻办公室举行的新闻发布会上表示要着力打造“15分钟便民生活圈”，要高度重视品牌连锁便利店发展并在全国推进便利店建设。年初国内新冠肺炎爆发使得便利店贴近社区的优势属性进一步凸显。便利店的春天或将到来。

2.消费结构升级，购物观念转变

随着消费品市场规模持续扩大，居民人均消费总额不断增长，消费结构升级潜力巨大。消费群体购物不仅要求物美价廉，对品质、便利、购物体验更加看重。便利店对顾客需求的即时性相应、周到的便民服务、舒适的购物环境与体验与现代消费人群的需求不谋而合。

3.多个零售渠道组合协同发力

苏宁店的定位是苏宁整个智慧零售生态系统的流量入口，依托线下实体门店和线上APP，使其SKU大大拓展。根据消费者的消费习惯及偏好，顺路经过实体店的顾客在店内消费，想感受更便捷的购物体验的可选择线上APP最快一小时送达。

同时“苏宁菜场”支持今日下单明日到店提货。根据消费场景灵活切换采买方式，最大限度满足消费者对即时性、便捷性、高频率消费品的购物需求，这是相当一部分行业竞争者无法比拟的。

结语

苏宁店通过多元业务发展，除拥有传统便利店及罗森、7－11等第二代便利店的主要特点外，囊括房屋买卖租赁、快递收发、社区团购、苏宁帮客、苏宁金融等一站式到家服务。

苏宁其他产业的资源通过智慧零售形式承载、融合和落地。苏宁希望通过苏宁店的扎实运营、整合推广自身相关业态的同时，也为小店变身全方位“服务站”赋能，今后小店的附属价值将持续增长，消费者粘性也将进一步增强。

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